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一、目標(biāo)變來變?nèi)?br /> 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。

二、討價還價
與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價還價的過程，而是一個引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。

三、不能達(dá)成共識
部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，企業(yè)中層管理者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。
另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。

四、目標(biāo)難以量化
例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”
一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。
另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。

五、下屬不主動
有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標(biāo)管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，企業(yè)中層管理者就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。